Наследник - Православный молодежный журнал
православный молодежный журнал Карта сайта

Стратегия поражения

№ 31, тема Победа, рубрика Умные люди

В жизни мы можем выигрывать и проигрывать, и тех, и других результатов у каждого человека достаточно. И любой человек стремится минимизировать свои поражения так же усердно, как и старается увеличить свои победы. Поэтому о поражениях говорить не менее важно, чем о победах. О том, как грамотно проиграть, если поражение неизбежно, мы спросили специалистов.

Стратегия поражения – целенаправленные системные действия стороны, проигрывающей в конфликте, проводимые до момента окончания конфликта и имеющие целью максимизацию выигрыша после его окончания.

 

В БИЗНЕСЕ

Юрий ЖУРИН - психолог

НАЙДИ ПЯТНАДЦАТЬ РЕШЕНИЙ

Поражение в бизнес-среде, на наш взгляд, должно восприниматься так же, как в военной науке: если проиграл битву, это не значит, что ты проиграл войну. Необходимо осознавать, что во время достижения результатов в бизнесе поражения могут быть, они есть, и при этом это часть движения вперед, к более важной цели. 

Например, компания, производящая ноутбуки, сотрудничает с поставщиком микросхем для своих компьютеров. Через год совместной работы поставщик поднимает цену на свой продукт, компании это совершенно не выгодно, она предлагает оставить прежнюю цену. В ходе переговоров стороны не договариваются, и тогда компания прекращает закупать микросхемы у этого поставщика. И на несколько месяцев останавливает выпуск компьютеров. И это, конечно, проигрыш для компании – она не получает прибыль. Но поставщик тоже не победил, ведь он не продает свой товар компании, которая ранее закупала очень большой объем. Итак, обе стороны несут потери. Через три месяца поставщик возобновляет переговоры, и стороны заключают контракт на поставки по старой цене в еще больших объемах. Поражение позволило выиграть в войне. 

Чаще всего поражение исследуется и изучается в бизнесе в теме переговоров. В переговорах в стратегии торга есть понятие «уступка», к которой относится заранее подготовленный и спланированный ход, где мы уступаем, отдаем сопернику свой продукт, деньги, условие или плацдарм. Если этот проигрыш заранее не подготовлен, то возможна потеря большего. Важно быть готовым к уступке и к тому, что бой районного масштаба может быть проигран, но понимание этого дает большие преимущества, так как тот, кто в бизнес-переговорах может уступать, может противостоять в самых трудных условиях.

Концерн «Опель» продал часть своих акций, что с точки зрения политики большая уступка, но ведь это решение сохраняет рабочие места, производство и имидж, что в результате значительно важнее. В таких ситуация уступка (проигрыш) есть способ получать большее и важное. Но при этом необходимо четко знать, что нам в результате действительно важно. 

Проигрыш сам по себе – это обида и разочарование. Но когда это обдуманный, подготовленный поступок, хоть и не легкий для нас, – это мудрость в пользу будущего.

Важно постоянно анализировать все сигналы из внешней среды, чтобы как можно раньше понять, что проигрываешь. Следует контролировать расход ресурсов: есть ли смысл вкладывать имеющиеся ресурсы (свое время, деньги, свои личностные ресурсы) далее? Получу ли я взамен ожидаемую выгоду? 

И важно уметь вовремя принять важное решение. Так как любое решение носит самый ответственный характер, требуется еще раз проанализировать ситуацию. Например, взять тайм-аут в переговорах. Например, посоветоваться со значимыми людьми. Например, еще раз свериться со своими целями. Или просто отдохнуть и посмотреть на ситуацию свежим взглядом. И обязательно рассмотреть все альтернативные решения! Не только взаимоисключающие (черное или белое), а все. Для этого рекомендуется иногда написать на листе пятнадцать вариантов. Почему так много? Потому что после перечисления очевидного человек придумывает все более новаторские решения.

Например, у производственной компании безнадежно устарел завод. Перед компанией возникла угроза полной утраты рыночных позиций в отрасли. Руководство компании, не долго думая, решило закрыть этот завод. И поскольку они не удосужились рассмотреть другие решения, было решено стороить новый завод. Это решение привело в конце концов к банкротству компании. А ведь было множество вариантов дальнейших действий, которые не были рассмотрены.

И последнее. Большой плюс проигрышей: после очередного поражения мы закаляемся. Ведь недаром говорил поэт: «И опыт, сын ошибок трудных…». Закаляемся, становимся опытнее и делаем важный вывод: нужно готовиться к тем сражениям, в которых возможны поражения. 

 

В ЖИЗНИ

Галина ЖУКОВА, директор Виртуальной школы управленческой борьбы

РАДОСТЬ НЕУДАЧИ

 

Прежде чем ответить на вопрос: «Что делать, если поражение неизбежно?», давайте разберемся с тем, что такое поражение и какие виды поражений бывают.

 

Разделим поражения на два больших вида:

– неудача в каком-то деле; 

– проигрыш другому человеку в ситуации борьбы с ним. 

 

Сначала разберемся с неудачами. Что это такое? 

Неудача – это столкновение с неприятным неожиданным. Вы думали, что сдадите экзамен, но не сдали. Вы думали приехать на встречу на машине, которую недавно купили, но она не завелась, и вы поехали на общественном транспорте. И так далее.

Почему возникают неудачи? 

Человек действует, исходя из своей картины мира – своих представлений о том, что возможно и что невозможно в той или иной ситуации, что законно – что незаконно, что этично – что неэтично, что выгодно – что невыгодно, что красиво – что некрасиво, и так далее. И возникает вопрос об адекватности картины мира. Как понять, насколько моя картина мира адекватна реальности, насколько она верна? 

Если человек столкнулся с неожиданным, значит, в его картине мира было что-то другое, он ожидал не того, что оказалось на самом деле. Значит, столкновение с неожиданным и есть мера адекватности картины мира. Чем больше столкновений с неожиданным, тем менее адекватна картина мира. А неадекватная картина мира приводит к неудачам. Как неправильная карта лабиринта резко уменьшает наши шансы выбраться из него.

Что же из этого следует?

Если вы столкнулись с неудачей, радуйтесь, что появился повод сделать свою картину мира более адекватной. Внимательно разглядите, какие места оказались пустыми в вашей картине мира, скорректируйте ее – и тогда вы увеличите шансы не столкнуться с еще более серьезной неудачей.

Более того. Обычно нас огорчают неудачи, а удачи – радуют. Но ведь удача – это тоже столкновение с неожиданным, только приятное. Понимаете, к чему это ведет?

Представьте себе, что вы с друзьями спустились в подземный лабиринт на экскурсию. На входе вам выдали карту лабиринта. Вы по ней идете, идете, идете… и вдруг там, где на карте проход, в реальности прохода нет. Тупик. Неожиданность. Неприятная – придется возвращаться. Отрицательная эмоция номер раз. И далее – отрицательная эмоция номер два, более сильная: а вообще-то эта карта верна ли, мы по ней обратно сможем выйти? И уже не до прогулки по подземелью, уже хочется выбраться наружу, пока еще помним, как мы сюда шли. Столкновение с неожиданным – яркий критерий неверности карты лабиринта (нашей картины мира). Отрицательные эмоции не дают нам пройти мимо, заставляют пересматривать свою картину мира. Спасибо им за это!

А есть и другой вариант: там, где на карте стена, в реальности – пролом, и можно сократить путь, пройти быстрее. Это удача! Мы радуемся, да еще и друзей зовем – эй, ребята, идите сюда, смотрите, какой я молодец – нашел пролом в стене. Мы приписываем удачу себе и не замечаем, что это тоже неожиданность, а значит, карта лабиринта неверна! Надо не радоваться, а понять, что карта лабиринта неверна, и думать о том, как сделать ее более правильной. 

 

Итак, чтобы уменьшить количество неудач, надо каждый раз, когда столкнулся с неожиданным (неприятным – неудачей, и, что еще более важно, с приятным – удачей), остановиться, и после того, как эмоции улягутся, начать разглядывать и корректировать свою картину мира. Для того чтобы поддерживать ее в наиболее адекватном (насколько это возможно для человека вообще) состоянии. И адекватная картина мира позволит вам не сталкиваться с неожиданным. 

 

А если вы ожидали, что что-то не получится, и оно не получилось – то эмоций это особенных и не вызывает, это просто опыт. Вы его анализируете и двигаетесь дальше.

 

Теперь посмотрим на проигрыш, когда речь идет о ситуации борьбы с другим человеком. 

 

Люди борются, и это нормально. Другое дело, что бороться тоже надо учиться, чтобы делать это эффективно, с наименьшими потерями со всех сторон. Искусство управленческой борьбы – это самое гуманное из искусств. Но сейчас мы не об этом…

То, за что люди борются, назовем выгодой. Два человека хотят получить одну и ту же выгоду – и начинают за нее бороться. Но всегда ли возникает борьба? 

Если очевидно, кому эта выгода достанется, то борьба и не возникает. Слабый уступает сильному. Вот и все. 

А борьба возникает лишь тогда, когда у каждого есть надежда эту борьбу выиграть. Как на войне возникает бой как измерительная процедура духовных и физических сил сторон, так и между людьми возникает деловая борьба или конфликт (кстати, не всегда борьба выглядит как конфликт) – с целью измерить, кто же сильнее, кому должна эта выгода достаться. 

Ясно, что у каждого возникает прогноз о том, что именно он одержит победу (иначе зачем вступать в борьбу, надо просто уступить и не тратить ресурсы). И так же ясно, что чей-то прогноз неверен – не могут в борьбе победить оба. В сотрудничестве – могут. А в борьбе – нет.

Значит, причина борьбы – в том, что хотя бы у одной из сторон неверный прогноз на итог борьбы. Если бы все стороны знали, как именно завершится Вторая Мировая война, то война и не началась бы.

 

Итак, если вы имеете прогноз на то, что вы победите, и вступаете в борьбу, то цель этой борьбы – определить, кто сильнее (напомню, это измерение и физических, и духовных сил: и интеллектуальных, и моральных, и волевых). Значит, бороться имеет смысл только лишь до тех пор, пока результат этого измерения не станет ясен. Если вы поняли, что здесь и сейчас оказались слабее противника – не надо продолжать борьбу. Заключайте мир. Любая борьба – это борьба за мир на определенных условиях. Идите на компромисс – такой мир, на который соглашается ваш противник, оказавшийся сильнее в этот раз. Если результат измерения ясен. Только в этом случае. Компромисс – это отказ от продолжения измерительной процедуры, потому что уже ясно, кто сильнее. Не путайте компромисс и уступку. Уступка – это когда вам не хватило психологической прочности, и вы раньше времени сдались, прекратили борьбу, хотя еще не ясно, кто сильнее. 

 

Если вы понимаете, что в данной ситуации вам не победить – заключайте компромиссный мир. Это самое разумное решение. 

А затем скорректируйте свою картину мира – ведь раз вы вступили в эту борьбу, то надеялись выиграть. Значит, что-то вы не учли, чего-то не знали, есть повод сделать свою картину мира более адекватной. Неудача – это обратная связь с реальностью. В этом заключается одна из двенадцати ценностей Таллиннской школы менеджеров – радость неудачи. 

 

 

В ВОЙНЕ

Сергей ПЕРЕСЛЕГИН – военный аналитик

ЯШМА РАЗБИВАЕТСЯ ВДРЕБЕЗГИ

В штабных колледжах учат, как надлежит выигрывать войны. Но если одна из сторон войну выиграла, то вряд ли мы погрешим против истины, предположив, что вторая ее проиграла. То есть, поражение в войне – явление столь же распространенное, как и победа. А это значит, что грамотный военачальник должен уметь правильно проигрывать. В конце концов, шахматист, доигрывающий окончание «король против короля и ферзя» никогда не получит даже третьего разряда. Но, например, доигрывание французами кампании 1940 года после успеха операции «Гельб» – это примерно то же самое. Аналогичным образом можно оценить продолжение войны немцами после Сталинграда. 

Первый принцип стратегии – минимизация потерь – является не только стратегическим, но и этическим императивом. В частности, это значит, что если войну нельзя выиграть, то проигрывать надо быстро. Лучше сразу. Чтобы свести к нулю экономические, демографические да и психологические последствия поражения. Отсюда и требование в решающем сражении бороться до конца. Либо выиграть, либо исчерпать все возможности борьбы и немедленно капитулировать, спасая экономический потенциал и сводя к минимуму жертвы среди мирного населения. Не допустить двух-трехлетней бессмысленной агонии. 

Однако (во всяком случае, в XX веке) этот принцип не был применен практически ни разу. Одна из основных причин этого – военная пропаганда, неизбежный атрибут тотальной войны. Казалось бы, любой ответственный государственный руководитель (неважно, император или президент, фюрер или генсек) в любом случае должен стремиться расширять, а не сужать себе возможное пространство решений. Начиная войну, следует позаботиться и о возможности компромиссного мира, и о действиях на случай тотального поражения. А посему не надо возбуждать негодование народа. «Сегодняшний противник завтра будет вашим покупателем, а послезавтра – союзником», – единственная подходящая формула для военной пропаганды. 

Реально, увы, все выглядит иначе. Вначале, свято веря в собственную непобедимость, правители подогревают народ, изображая врага исчадием ада. Потом, когда приходит пора переговоров, выясняется, что народ отрицает любой компромисс. 

В случае Японии ситуация усугублялась еще и тем, что «военно-феодальный» режим наложился на весьма специфический менталитет народа. Поэтому последний год войны обернулся для страны кровавым кошмаром. «Мы все умрем, но не сдадимся... Мы опадем на землю, как лепестки вишни... Яшма разбивается вдребезги, так будет и с нашей нацией!» – вот характерные штампы японской пропаганды этого периода. И если бы только пропаганды. Миллионы людей были охвачены стремлением не победить (в победу уже никто не верил), и даже не нанести потери противнику, а лишь умереть за микадо. Отсюда и ожесточенность боев на Иводзиме и Окинаве, и безнадежный последний поход «Ямато» и невиданные в истории войн отряды смертников. При этом, в отличие от, скажем, Германии, – отсутствие каких-либо признаков движения за прекращение войны. И лишь атомные бомбардировки и вступление в войну СССР стали тем поводом, который позволил императору объявить капитуляцию. 

И все же именно в Японии (после проигранной 6 июня 1942 года битвы у Мидуэя, когда стало понятно, что в войне уже не победить), создаются две государственные программы, находящиеся в русле стратегии поражения. 

Первая предусматривала спасение, по крайней мере, части военной элиты страны. Во всех случаях использовалась одна и та же схема. Человек, добившийся на своем уровне компетенции особенно выдающегося результата, переводился (зачастую с понижением!) на бумажную работу в военную администрацию какого-нибудь тихого уголка империи. Удаленность от фронтов давала шанс дожить до капитуляции, а клеймо репрессированного надежно защищало от мести победителей. До сих пор никто из историков не обратил внимания на чрезвычайно высокий процент японских героев войны, переживших поражение. 

А вторая – это создание института камикадзе. Следует подчеркнуть, что камикадзе не относились к народным массам, доведенным до потери инстинкта самосохранения. Такие массы в Японии тоже были, как и в СССР, и в Германии. Пример тому – массовое самоубийство жителей Марианских островов. Но отряды специальной атаки не имели ничего общего с коллективными самоубийцами и не комплектовались из их социальной среды. Напротив, от воинов специальной атаки требовалась высокая рефлексия, умение действовать индивидуально и самостоятельно принимать решение о самоубийственной атаке или о возвращении на базу.

С военной точки зрения отряды камикадзе останутся примером поиска Японией любых, даже фантастических и нечеловеческих шансов на сопротивление многократно превосходящему врагу. С политической точки зрения – специальные атаки были лучшим способом подготовить страну к капитуляции: практически все способные организовать сопротивление такому решению со стороны правящей элиты погибли в последних атаках против американских авианосцев. 

 

Рейтинг статьи: 0


вернуться Версия для печати

115172, Москва, Крестьянская площадь, 10.
Новоспасский монастырь, редакция журнала «Наследник».

«Наследник» в ЖЖ
Рейтинг@Mail.ru

Сообщить об ошибках на сайте: admin@naslednick.ru

Телефон редакции: (495) 676-69-21
Эл. почта редакции: naslednick@naslednick.ru